潘德成

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OKR连载三:创建有效的OKR

发布于2018-12-10 11:03:16

这是介绍OKR方法系列文章的第三篇。

01.OKR实施的四个层面

  1. 公司全员实施:整个组织实施OKR是终极目标,到了这个阶段公司层面、业务层面及个人层面均已实施了OKR。如果公司不是很小(10人以下),千万不要一上来就在公司全员实施OKR,最好是一个更小的层面上成功实施之后,在把OKR推广到公司全员层面。
  2. 仅在公司层面实施:对很多公司来说,这可能是最合理的选择。从公司最高层面实施OKR有很多的好处。前面文章也提到过,OKR的实施必须在一定的框架内实施,那就是组织的使命、愿景和战略一定要清晰明确。在公司高级层面实施OKR,一方面帮助梳理清楚和对应公司的使命、愿景和战略,把实施OKR的难度大大降低;另一方可以积累实施经验,为更大层面的实施提供方法借鉴。
  3. 仅在部门层面实施:有时候促进公司实施OKR的人是某个业务部门的负责人,所以在其所在的部门试行OKR也是非常不错的尝试。
  4. 仅在项目层面实施:这也是一种不错的平滑过渡方式,当你找不到一个部门做尝试的时候,那就安排在某个项目上开始尝试吧。
  5. 个人实施:OKR是非常不错的目标管理方法,不仅适用于工作,个人生活也可以使用OKR进行目标管理。

个人建议实施OKR的顺序依次是:个人实施,仅在公司层面实施,仅在项目或部门层面实施,公司全员实施。

02.确定目标(Object)

所谓目标,是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。主要回答想做什么什么的问题。

高质量目标所具备的几个特征:

  1. 鼓舞士气:一个好的目标是可以鼓舞团队士气的,可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染力所影响,从而激发出与众不同的创造性和工作潜力。
  2. 可达到的:在制定目标时要找到理想和现实的平衡点,异想天开的目标不但不能激发团队工作潜力,反而会让团队迷失自我。
  3. 以季度为周期;以季度为周期来实施OKR,这个节奏是相对合适的。不过,OKR的是一套开源的目标管理框架,组织可以根据自己的业务需求和实际情况定制自己的OKR规则。
  4. 在可控范围内:设定的OKR应该在可控范围内,可以通过团队的努力和协作影响到目标及关键结果。
  5. 有商业价值:企业的目标就是追去盈利最大化,不能产生商业价值的目标叫不务正业。
  6. 目标是定性的:目标应该是希望完成的事情,所以应当用定性的语言来描述,而非数字。用数字说话的是关键结果。

创建目标的几个小技巧:

  1. 避免原地踏步:目标应当与组织能力的最大程度所匹配。“维持市场份额”,“继续培训员工”这都不能称之为目标。
  2. 用积极正向的语言去表达目标:研究表明,使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。相比“不吃垃圾食品”来说,“增加健康食品的饮食占比”就更能鼓舞人心,还能激励人们研究哪些食品是对健康有益的。
  3. 提供简单指引:企业和个人的欲望都是无穷的,所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
  4. 从动词开始:行动动词是让目标活灵活现的关键。例如,“搭建新的销售渠道”,“增加微信公众号的粉丝数量”等。
  5. 战略实施的困难是什么:企业战略实施总会有各种各样的困难,可以把最困难的部分设定成目标,这样有助于战略的落地。
  6. 使用通俗易懂的语言:通俗易懂的语言更利于目标的传播和大脑思考。

03.关键结果(Key Results)

关键结果是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况。主要回答我们如何知道自己是否达成了目标的要求。在指定OKR的时候要平衡好KR的达成难度和潜力激发两者之间的关系,一方面要让KR有足够的挑战,以促成更多的智力贡献,同时又不至于高不可攀,从而降低团队信心和士气。

好的KR所具备的几个特征:

  1. 定量的:目标是定性的,代表一个期望的方向。KR应该是定量的,可以用数字去衡量我们是否达成了目标。
  2. 有挑战的:研究表明,设定高挑战性目标,能带来更好的绩效和更高的工作满意度。不过应当注意难度和挑战性之间的平衡点。
  3. 具体的:表述清晰,让团队成员都能完全明白,避免不必要的歧义。
  4. 自主制定:OKR应当是责任人自己创建的,而非公司强制下发。
  5. 基于进度的:长期而言,人们越是频繁地感知到进步,就越有创造性。所以KR必须可以看到进度,至少一两个星期内可以看到进度。
  6. 上下左右对齐一致:好的KR要去组织内部的其他部门,上下级之间是对齐的,不能出现独立的现象。
  7. 驱动正确的行为表现:绩效评估方面有句至理名言:“你评价什么,就会得到什么。”,所以在制定KR时一定要仔细考虑清楚每个KR能带来什么样的影响,尤其是不利影响,一个好的KR应当驱动正确的行为表现。

制定KR的几个小技巧:

  1. 只写关键项,而非全部罗列:不要把所有事项都写到OKR里面去,要足够聚焦,应把精力集中在哪些能够让目标取得实际进展的KR上。
  2. 基于结果,而非任务:从目标的结果出发,找到影响Objective的关键KR,而不是制作一个任务列表或行动清单。
  3. 使用积极正向的语言进行表述:越积极越好,相比“把客户投诉率降低到0.1%”就不如“把客户满意度提高到99.9%”好。
  4. 保持简单明了:简单明了的描述有利于信息的传播。
  5. 考虑所有的可能性:这一点非常重要,制定KR时应当考虑到相关的负面影响,并给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR应当选择放弃。
  6. 务必指定一个责任人:KR责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人,而是被指定来作为该KR的信息汇聚点,负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更小KR进展

KR的几种类型:

  1. 基线型KR:基线型KR适用于新业务和创业公司,因为没有可以历史数据作为参照,所以很难量化未来的KR。例如“获取电子优惠券使用率的基线数据”就是一个基线型KR。
  2. 度量型KR:该类型的KR分为正向度量型、负向度量型和范围型KR三个子类型。其中正向度量型会使用诸如“增加”“提升”“搭建”等词汇。负向度量型会使用诸如“减少”“消除”“降低”等词汇。范围型KR是使用一个范围值来描述KR,例如把网页跳出率维持在40%~60%之间。
  3. 里程碑型KR:对于无法数字化的KR,就要使用里程碑式的KR,然后在辅以相关的评分机制就可以度量进度了。